大家都知道，一個木桶的裝水量，取決于最差、最短的那塊桶板，而不是其他桶板，這就是著名的木桶原理。一個企業的安全生產同樣如此，安全取決于對薄弱環節的管理。因此，一個企業能否實現安全的目標，關鍵就看能否找對安全生產的薄弱環節，采取行之有效的措施。
班組是生產企業的最基層單位，是生產任務的直接組織者和執行者，他們與企業的安全生產關系最為密切。如果在這個層面上出現安全生產的薄弱點，那么整個企業的安全生產基礎就不牢固。在安全檢查中， 常常會發現班組安全管理與車間、廠級管理脫節的現象，比如：廠、車間下發的一些安全措施、制度不能在班組得到很好的貫徹和落實；班組的安全活動流于形式，不能切實起到提高職工安全生產意識的作用；班組工作存在浮而不實等現象。通過對事故原因的分析，發現大多數事故都是因為班組對安全措施、制度的貫徹執行不力，習慣性違章屢禁不止造成的。這些現象與事實表明，企業安全生產的最大薄弱點就存在于班組。因此，要做好企業的安全生產工作，就要將安全工作的重心下移到班組，加強班組建設工作，同步提高各個班組的安全工作水平，緊緊守住班組這個防范事故的陣地，打造出企業安全生產的銅墻鐵壁。
1 制定班組建設管理標準，建立評價體系
沒有統一的管理標準，沒有完善的監督機制，沒有科學的激勵機制，沒有持續改進控制手段，是班組管理存在問題的根源。有的班組不知道如何做好班組安全建設管理工作，有的班組對廠、車間的檢查采取應付的態度，有的班組雖然做了一些工作，但效果不好，沒有起到應有的作用。為徹底改變班組存在的這種狀況，按照《安全生產工作規定》及相關的法律、法規要求，并結合電力生產的實際，制定了班組建設管理標準和評價、考核制度。重點從強化生產全過程管理及檢查監督，貫徹落實崗位安全責任制和安全生產工作“五同時”的要求入手，對班組安全建設的評價及考核做了具體的規定。將反違章管理、危險點分析與預控、季節性安全大檢查、反事故措施的落實、職工教育培訓等工作項目進行細化，把各類安全生產的規定融入到班組建設管理標準之中。明確規定了每一個項目由誰來做、該如何做、由誰來檢查評價、該如何檢查評價，如何獎懲，使每一個檢查項目的工作標準和檢查方法有較強的可操作性。同時，制定了評分標準，對班組安全建設情況實行量化評價，為班組安全建設管理建立了明確的參照體系。
2 以安全大檢查的結果為“基準點”，實現持續改進的目標
一談起安全檢查，人們往往會跟“形式主義”聯系到一起，無非是組織幾個檢查人員，現場轉一轉，提幾個問題。為解決安全檢查中的形式主義問題，電廠對安全檢查的組織方式和檢查方法做了具體的規定。在組織方式上采用專家組檢查方式，專家組由電廠安監人員、車間、班組先進管理者中業務素質高、作風過硬的人員組成，必要時也聘請部分外單位的專家。這樣既能較好地保證檢查工作的質量，又能為分公司培養和造就一批業務素質高、作風過硬的專家級人才。同時，安全檢查采用過程跟蹤方式，如檢查組參加班組開工會、收工會，全過程跟蹤班組的某一項具體生產工作等。采取以上方式，不但能防止安全大檢查中的形式主義問題，而且能實現對班組建設管理的全面評價，并通過量化評分給企業的班組建設設定了一個新的量化的“基準點”，以此作為檢驗企業安全工作能否持續改進的依據。
3 建立長效監督和匯報溝通機制，使“基準點”穩步提升
制定班組建設管理制度，理順檢查思路，為切實有效地提高班組建設管理水平打好基礎。但管理水平能否真正提高，就要看這些制度能否真正得到貫徹和執行。為此，分公司建立起長效的監督檢查和匯報溝通機制，要求各單位強化日常檢查、指導和監督工作，每周在企業內通報檢查情況，并報送分公司。分公司每年對各發電單位定期進行2次全面檢查，對各單位班組建設情況進行檢查評分，查看各單位在班組建設管理方面，是否做到持續改進，是否在原來評定的“基準點”上有新的進步。對進步突出的單位進行鼓勵與表彰，對沒有進步或落后的單位提出批評意見和改進建議，以利于各發電單位班組建設管理水平的穩步提高，進而促進安全生產“基準點”穩步提升。
通過以上工作，分公司所轄各發電單位在班組建設管理方面都有了較大的進步，各類班組管理日趨規范，安全生產水平不斷提高。緊緊守住班組這個防范事故的陣地，可以扼住事故的咽喉。
