國投大同能源有限責任公司（簡稱國投大同）位于山西省大同市南郊區塔山工業園區，成立于2004年8月，擁有7個職能部門和2個二級單位，即塔山煤礦、煤矸石電廠。201 2年8月23日，國投煤炭有限公司在國投大同召開煤礦班組建設經驗現場交流會。在此次交流會上，重點介紹了國投大同塔山煤礦推行的“人人都是班組長”實踐探索經驗，并組織參會代表現場參觀塔山煤礦班組建設成果展、班組建設文化長廊等內容，全過程參與體驗了綜采區、掘進區班前會，對“人人都是班組長”班組管理模式進行深入了解。
塔山煤礦是國投大同能源有限責任公司煤電一體化下屬單位。于2008年8月投產，井田面積為8.146km2，截至201 1年底保有儲量2億3 049萬t，可采儲量1億2 464萬t，設計生產能力為240萬t/a，設計服務年限為41年，屬低瓦斯井，可采煤層為5層，各煤層煤為中灰、低硫、高發熱量，屬優質動力煤?，F有員工590人，全礦共有班組28個，班組長98人。
2011年，塔山煤礦在班組建設中積極變革班組管理模式，加強煤礦基層基礎管理，聘請國內專家指導，把以人為本、激活每一個員工潛能作為班組建設的核心，全面推行“人人都是班組長”班組管理模式，切實做到了全員、全方位、全過程的管理，真正實現了建設學習型、安全型、和諧型班組的目的，從根本上將管理下沉至班組、文化生根到班組、戰略落地到班組，創新了班組建設工作。
遭遇“三滯后”
“人人都是班組長”班組建設模式的建立是塔山煤礦在審視企業發展戰略與現狀的基礎之上，對班組建設進行系統分析的結果。塔山煤礦作為一個新礦，在基層管理上困難多、壓力大、組織難，主要體現在“三個滯后”和“三個不適應”：
管理方式滯后班組管理模式仍沿用傳統的行政和經濟管理方式，依靠班組長個人作用進行控制管理、制度管理，以考核代管理、以處罰代管理，與現代社會員工群體所期望的能體現個人價值的人性化管理不適應。
班組長管理能力滯后塔山煤礦建礦時間不長，絕大部分班組長都是新上任的，甚至是新礦工，全礦班組長普遍存在文化素質低、業務水平低，安全意識差、管理能力差，與建設現代化能源行業一流企業的愿景不適應。
員工職業素養滯后全礦590名員工，來自全國13個省份，地域文化差異大；其中大部分是農民工，文化水平參差不齊；職業培訓不夠，技術技能水平不高。隊伍不穩定，生產難保障，安全隱患大，與建設一支高素質員工隊伍的目標不適應。
2011年，針對班組建設存在的問題，塔山煤礦開展了“班組建設抓什么”“班組長管理怎么管”“員工積極性怎么調動”的討論，并與國內專業班組建設咨詢機構合作，制定了以“人人都是班組長”為主要形式的全員管理班組新模式，編寫了《班組建設指導手冊》發放全部班組指導實施。
依托“三方”
“人人都是班組長”班組全員管理模式特點之一就是依托“三方”，轉換班組成員生產中的角色，共同管理班組。“三方”即原班組長、輪值班組長、班委，每個班組每天都有“三方”在行使班組管理權和決策權。
原班組長為保證工作的連續性和一致性，班組長仍然對每班全權負責；讓輪值班長靠前指揮，行使各項權利，更多地參與班組管理。但班組長擁有對輪值班長決定的否決權，在輪值班長與班委及員工發生的爭議中行使最終決定權。
輪值班組長協助班組長做好全班的工作；組織當班的班前會、班后會：安排輪值當班的工作；檢查和組織處理當班的安全問題；協調當班現場的工作合作；提出當班工分的分配意見。每個員工都有當輪值班組長的機會，當輪值班長要分配當天工作、進行安全提醒、現場巡查等，每個人都是問題的發現者、改進者、創新者。當月的最佳輪值班組長還會受到表彰獎勵。
班委塔山煤礦各個區隊根據自己的特色，建立了形式多樣的“班委會”，如學習委員、士氣委員、安全委員、和諧委員。實施班委制后，每天的班前、班后會大變樣。以前班會主要是班組長談工作，現在則不同，比如安全委員會進行每天的安全提醒、安全案例分析；學習委員組織成員進行每日一題的學習和分析。
賦予“三有”
為調動每名輪值班組長的工作積極性，塔山煤礦明確劃分輪值班長和班委的職責、權限和利益，讓他們有責、有權、有利。
有責輪值班組長和班委分別對當天的生產、安全、質量、學習、協作等負有相應的責任。
有權輪值班長和班委具有生產指揮、安全管理、考核分配、學習組織、工作協調權。
有利輪值班長合格，享受班組長當班的薪酬待遇，班委合格享受一定的獎勵待遇。
“責”“權”“利”最大限度地激發了每位員工的潛能，讓員工由被動執行變為主動參與，激勵員工由被管理者向管理者的角色轉變，提高個人素質。
打造“三型”
建設“安全型、學習型、和諧型”班組，是推行“人人都是班組長”全員管理模式的主要目標，更是班組建設的最終落腳點。
安全型
人人都是安全員，安全管理時時抓、處處抓、事事抓，真正實現全員、全方位、全過程管理。塔山煤礦在安全管理上重心逐漸下移，逐漸實現了班組安全管理的全員參與。
安全技能天天學習安全建設以提升班組員工安全技能和素養為核心，為了提升基層人員的安全意識，各區隊每天開展“每日一題”學習，開展各崗位的經驗“絕活”交流。由班組成員輪值來講課，在講課的過程中學習強化，自身素質得到提高。
安全案例班班分析班前班后會上，輪值“安全委員”每日提出“標桿案例、問題案例、事故案例”，人人講安全案例。同時，將案例貼在班組的目視化看板里，用五顏六色的小紙條“跟帖”，發表感言，自我警示、自我教育。在近1年的時間里，僅綜采區班組員工自行編寫、討論的安全案例已經達到了600余份。
風險預控個個參與綜采區檢修班組全體員工根據檢修班五大工作的程序進行了分析，制定出風險預控管理表，有效遏止了零零星星的小事故。
安全提醒人人牢記每天下井前的安全提醒、安全宣誓，由輪值班組長、輪值安全委員來組織；每天上井后的安全總結、分析點評也由輪值人員來主持。
學習型
塔山煤礦學習型的班組建設不是以往的學學文件、看看書、考考試，而是形成了以實踐為師、以同仁為師、以問題為師、以案例為師的團隊互動式、分享式的學習機制和文化。突出“工作學習化、學習工作化”，學習方式由“我說你聽”轉向“互動參與、相互討論，從課堂轉向現場，從重理論轉向理論、操作并舉”，把班前、班后會變為學習課堂，把作業現場變為培訓課堂。
每天由輪值的學習委員在班前或班后會上組織“每日一課題”“每日一提問”“絕活分享”等。1年多來，通過班組例會、學習會、交流會等形式，各班組共開展了30多個主題學習，學習了390余個小課題。
和諧型
班組和諧建設包括3個層次，員工與企業的和諧、員工與班組的和諧、員工與員工之間的和諧。塔山煤礦用輪值班組長的方式，班組長及員工之間進行輪值管理體驗，員工與員工之間進行輪崗體驗，促進換位思考，促進班組和諧：用看板管理，將班組管理透明、問題透明、績效透明、榮譽透明、考勤透明、制度透明，有效地促進了人人都監督的班組自主管理；發揮評議機制的作用，將班組管理中遇到的問題、難點置于桌面，經班組員工共同討論得出解決方案。除了工作上的交流外，塔山煤礦還將班組建設的觸角延伸到工作之外。為增進來自五湖四海員工之間的情感溝通，加強團隊凝聚力，開展班組集體活動，如礦、區隊層面組織軍訓、拓展訓練、籃球比賽，班組層面組織集體郊游等活動。
和諧型班組的建設提升了班組協作力和凝聚力，降低了員工的流失率，提高了工作的效率，保證了安全生產。
實現“三零”
塔山煤礦新班組建設開展以來，企業發生了明顯的變化。2010年煤礦發生安全事故6起，2011年安全生產實現“零死亡、零重傷、零輕傷”的歷史性突破；2010年員工“三違”發生363例，2011年發生252例：此外，2011年全年安全獎勵實現了翻番。在保障安全的前提下，年產、月產、日產煤炭分別達到270萬t、39萬t和1.9萬t，刷新了投產以來的最高紀錄。全礦班組在安全管理、現場管理方面有50多項改良，其中有以員工命名的“王山富材料架”和“梁過兵托管架、吊架”等創新成果。作業現場環境從臟亂差到整齊、干凈、有序，全礦完成了國家一級標準化礦井驗收。
2011年，在第5屆“班組建設最佳實踐與最新探索”高峰論壇上，塔山煤礦榮獲了“中國2011年度新班組建設最佳超越獎”。2012年，在第6屆高峰論壇上又獲“新班組建設最佳安全標桿獎”。2012年，在山西省政府組織召開的煤炭工作會議上，“人人都是班組長”的班組建設新嘗試寫進了工作報告；此后，被山西省煤炭工業廳作為典型經驗向全省推廣。
塔山煤礦在班組管理新模式初步形成的基礎上，進一步向規范化、精益化發展，確保新班組建設做到“五有”：全員管理班組有模式、有標準、有教練、有知識庫、有新高度。
