項目連鎖管理的意義
實行項目管理連鎖的意義，有利于企業(yè)節(jié)約人力資源。實施連鎖管理以后，項目部無須配備“一套半”的管理班子。所謂“一套半”，就是一個項目部配備的管理人員是實際需要人數(shù)的1.5倍。（作為培養(yǎng)鍛煉項目部干部除外）例如，項目經(jīng)理本來只需配備一只，但從各方面考慮，還要配備一名副經(jīng)理；本來只需配備一名總工程師，卻還需配備一名副總工程師，增加管理人員之后，隨之而來的是增加辦公設(shè)備、增加“扯皮”層次、增加管理費用；上述問題都不利于企業(yè)提高管理效率。
實施項目連鎖管理效率可以大大提高。因為，有相同的組織模式、相同的管理方式、相同的管理程序、相同的廣告宣傳，企業(yè)只需按照工程項目所需要的人員資格和能力、規(guī)章制度、管理辦法、機械設(shè)備等等，進行有機的召集、歸攏、整合，然后整裝出發(fā)上新的項目。項目展開以后，每個項目部可以同樣的方式和格式，通過微機聯(lián)網(wǎng)，向公司總部匯報項目的實施情況，公司總部也可以同時向所有項目部發(fā)送同樣的通知和要求。項目連鎖管理后，可以節(jié)約車旅費、住宿費等費用成本，大大提高工作效率和經(jīng)濟效益。海爾集團之所以能形成超級跨國公司，正是因為它有統(tǒng)一的管理理念，統(tǒng)一的管理方式，統(tǒng)一的物流方式，統(tǒng)一的銷售方式，統(tǒng)一的服務(wù)方式。
項目連鎖管理的方式及內(nèi)容
建筑企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有的不同地域、不同行業(yè)、不同類型、不同專業(yè)，在實行連鎖管理中，應(yīng)多找相同點，相似點、共同點。對不同點、特殊點、實施特殊對待。比如項目中標后，無論是總公司還是分公司要對其按企業(yè)內(nèi)部定額進行重新分割、整合和內(nèi)部招標，使其規(guī)模基本相同。一般而言，每個項目以1000萬元左右為妥，超過1000萬元的項目，可以分成兩個項目部。每個項目部管理人數(shù)控制在15人左右，作業(yè)層隊伍可以通過市場化運作的方式進行優(yōu)選。企業(yè)應(yīng)對管理層和作業(yè)層人員進行分離，由公司總部統(tǒng)一制定管理政策，形成一套約束機制，如情況匯報制度、定額執(zhí)行制度、定期審計制度、信息聯(lián)網(wǎng)等制度。此外還應(yīng)防止因網(wǎng)撒得太廣，控制不到位，造成經(jīng)濟虧損和信譽受損。
建筑企業(yè)推行項目連鎖管理內(nèi)容可包括：名稱格式、廣告宣傳、財務(wù)管理、組織規(guī)模、管理人數(shù)、技術(shù)方法、內(nèi)控制度、商務(wù)規(guī)則、對外關(guān)系等，并將這些策劃設(shè)計成企業(yè)的項目連鎖管理大綱。對項目部的不同點或不能統(tǒng)一的部分，如不同的專業(yè)、不同的地域、不同的業(yè)主要求，可以由項目部研究出特殊的管理辦法在連鎖中實施。
建筑企業(yè)要儲備一批有豐富實踐經(jīng)驗的項目經(jīng)理和總工程師以及技術(shù)管理人員，使每一個被連鎖的項目部人員都能身居本職位子，想著企業(yè)牌子，拿著應(yīng)得票子，維護企業(yè)面子，從而使每一個項目部為建筑企業(yè)總部多交票子，多爭面子，多創(chuàng)路子，多育才子，形成滾動發(fā)展態(tài)勢。對工程項目所需的技術(shù)人才和技工勞務(wù)基地、設(shè)備物資分供方等應(yīng)建立長期合作伙伴關(guān)系，做到需時能取閑時能去，進而為做強“建筑之鄉(xiāng)”的建筑企業(yè)打下扎實的基礎(chǔ)。
