提起安全工作，上至各單位領導、下至普通管理者以及工作人員，沒有人不知道安全工作非常重要，安全工作的順利開展是企業正常運行的基礎。
1 強化領導者的作用，更多地了解下情
加強領導者的重要作用，這種重要作用不能停留在只成立安全管理組織機構，下發幾個有關加強安全管理的文件，開開安全會議，對現場進行一下抽查，而是應更多地深入到基層，多了解一下安全生產第一線人員的思想狀態和想法，應當知道他們在想些什么、為什么會這樣想，有的人為什么會違章操作，是什么原因使他們的安全工作思想發生了松懈？是管理者不夠重視，還是管理制度不夠嚴格，抑或違章人員本身就一直不注意安全問題，進一步分析施工負責人有無類似的違章現象。只有深入調查了解實際情況，更多地掌握第一線人員的實際工作情況以及他們的思想狀況，才能逐漸摸索出有效的管理辦法，才能對癥下藥，有的放矢，才能起到"事半功倍"的作用。
2 理清管理者各種人員的不同作用
在日常的施工工作中，我們強調了所長的安全管理作用，對所長能夠起的作用看得太重。在管理上尤其是安全管理方面太倚重于所長個人，付予所長的權力太大，各種管理辦法和考核辦法很多也是靠所長的個人權威才得以執行，沒有形成有效的管理機制。這種管理模式存在的前提就是假定所長本人不會犯錯誤。而事實上這一假設前提是脆弱的。它從根本上忽視了所長也是一個人，他不可能事事都能照顧得很好，在安全工作上也不可能永遠沒有一絲疏忽。所以在農網改造工作中，我們意識到了這種過分仰仗個人權威的管理方式應該得到改進。
過去我局不管是開會或組織現場活動以及進行相關的技術培訓，一般都針對所長，技安專責則有時通知他們參加，有時又沒有通知，對技安專責的作用看得比較輕，在確定安全管理責任和任務時，也多是落實到所長，很少再進一步將責任落實到技安專責，因此技安專責這一本來應該負責很多安全工作及其責任的崗位，在安全工作當中卻很難發揮出應有的作用。以致使得許多事情應該技安專責負責的卻是由所長在做，久而久之許多所長也把這種安排看成是理所當然的事情，使一部分技安專責本來覺得自己好像肩負的安全責任很重，但開展具體工作時，又好像沒什么安全責任，所長也不得不承擔，因為出了任何事情，所長作為單位責任人都要第一個出頭承擔責任。長此以往，養成了一種非常不良的傾向。所長們由于安全責任過重，為避免出問題事無巨細都親自過問親自管理，但所長由于事務太多在施工現場的時間很少，對現場的管理不是很到位。技安專責雖然每天都在現場，但由于事事都由所長親自管理，他們的管理權限也就相應變小，更談不上對違章現象的處罰權。所以作為安全生產第一線的管理人員技安專責的權威性是需要重塑的。
（1）重新劃分安全管理鏈條上每個環節的安全責任。首先我們對安全管理鏈條上各個環節包括所長、技安、專職電工的安全責任進行了明確的劃分，強調所長是負責全面工作的負責人，對安全管理只是從總體上負責。技安專責由于工作崗位的要求，應該是供電所的第二安全負責人，也是具體工作的負責人，從所長那里接受工作任務以后應該對所長負責。專職電工作為第一線的施工人員是安全工作的最直接負責人，在施工當中聽從施工負責人技安專責的指揮，向技安專責負責。這樣一來，層層分工，責任明確，一環緊扣一環，非常有利于上下級之間的密切配合和相互支持。
（2）根據各崗位的責任大小，重新劃分管理權限。在重新劃分了安全責任以后，過去的崗位權限劃分與如今的崗位安全責任就顯得不對等了，必須相應地重新劃分各崗位安全管理的權限。
因為已明確規定了所長是安全工作總負責人，對安全工作的管理主要是作好工作安排，交給技安專責帶領專職電工去完成，所長就不用事必親躬，可以放手去做好其它的工作。在把工作交給技安專責以后，也就會把相應管理權力交給技安專責。技安專責有了所長的授權以后，工作起來也就得心應手，再也不會存在專職電工不聽指揮的現象了。
1 強化領導者的作用，更多地了解下情
加強領導者的重要作用，這種重要作用不能停留在只成立安全管理組織機構，下發幾個有關加強安全管理的文件，開開安全會議，對現場進行一下抽查，而是應更多地深入到基層，多了解一下安全生產第一線人員的思想狀態和想法，應當知道他們在想些什么、為什么會這樣想，有的人為什么會違章操作，是什么原因使他們的安全工作思想發生了松懈？是管理者不夠重視，還是管理制度不夠嚴格，抑或違章人員本身就一直不注意安全問題，進一步分析施工負責人有無類似的違章現象。只有深入調查了解實際情況，更多地掌握第一線人員的實際工作情況以及他們的思想狀況，才能逐漸摸索出有效的管理辦法，才能對癥下藥，有的放矢，才能起到"事半功倍"的作用。
2 理清管理者各種人員的不同作用
在日常的施工工作中，我們強調了所長的安全管理作用，對所長能夠起的作用看得太重。在管理上尤其是安全管理方面太倚重于所長個人，付予所長的權力太大，各種管理辦法和考核辦法很多也是靠所長的個人權威才得以執行，沒有形成有效的管理機制。這種管理模式存在的前提就是假定所長本人不會犯錯誤。而事實上這一假設前提是脆弱的。它從根本上忽視了所長也是一個人，他不可能事事都能照顧得很好，在安全工作上也不可能永遠沒有一絲疏忽。所以在農網改造工作中，我們意識到了這種過分仰仗個人權威的管理方式應該得到改進。
過去我局不管是開會或組織現場活動以及進行相關的技術培訓，一般都針對所長，技安專責則有時通知他們參加，有時又沒有通知，對技安專責的作用看得比較輕，在確定安全管理責任和任務時，也多是落實到所長，很少再進一步將責任落實到技安專責，因此技安專責這一本來應該負責很多安全工作及其責任的崗位，在安全工作當中卻很難發揮出應有的作用。以致使得許多事情應該技安專責負責的卻是由所長在做，久而久之許多所長也把這種安排看成是理所當然的事情，使一部分技安專責本來覺得自己好像肩負的安全責任很重，但開展具體工作時，又好像沒什么安全責任，所長也不得不承擔，因為出了任何事情，所長作為單位責任人都要第一個出頭承擔責任。長此以往，養成了一種非常不良的傾向。所長們由于安全責任過重，為避免出問題事無巨細都親自過問親自管理，但所長由于事務太多在施工現場的時間很少，對現場的管理不是很到位。技安專責雖然每天都在現場，但由于事事都由所長親自管理，他們的管理權限也就相應變小，更談不上對違章現象的處罰權。所以作為安全生產第一線的管理人員技安專責的權威性是需要重塑的。
（1）重新劃分安全管理鏈條上每個環節的安全責任。首先我們對安全管理鏈條上各個環節包括所長、技安、專職電工的安全責任進行了明確的劃分，強調所長是負責全面工作的負責人，對安全管理只是從總體上負責。技安專責由于工作崗位的要求，應該是供電所的第二安全負責人，也是具體工作的負責人，從所長那里接受工作任務以后應該對所長負責。專職電工作為第一線的施工人員是安全工作的最直接負責人，在施工當中聽從施工負責人技安專責的指揮，向技安專責負責。這樣一來，層層分工，責任明確，一環緊扣一環，非常有利于上下級之間的密切配合和相互支持。
（2）根據各崗位的責任大小，重新劃分管理權限。在重新劃分了安全責任以后，過去的崗位權限劃分與如今的崗位安全責任就顯得不對等了，必須相應地重新劃分各崗位安全管理的權限。
因為已明確規定了所長是安全工作總負責人，對安全工作的管理主要是作好工作安排，交給技安專責帶領專職電工去完成，所長就不用事必親躬，可以放手去做好其它的工作。在把工作交給技安專責以后，也就會把相應管理權力交給技安專責。技安專責有了所長的授權以后，工作起來也就得心應手，再也不會存在專職電工不聽指揮的現象了。